HardLeers?

Hoe zou het zijn als er slechts gezinspsychologen in het parlement zouden zitten? Hoe zou de discussie over Mauro dan verlopen? Alhoewel ik denk dat Nederland er niet per sé beter van zou worden als het land door psychologen zou worden bestuurd, denk ik dat het besluit om Mauro een permanente verblijfsvergunning te geven, snel zou worden genomen. Vanuit psychologisch perspectief is er namelijk niets aan de hand met Mauro. Hij functioneert, zo lijkt het althans op basis van de informatie die mij via de media toekomt, prima. Ook binnen het pleeggezin is hij op z'n plek en krijg ik de indruk dat hij zeer gehecht is aan zijn (niet biologische) moeder en vader. Kortom: vanuit psychologisch perspectief hebben we het hier over een succesverhaal. Mauro tegen zijn wil een enkele reis Angola aanbieden omdat hij zichzelf daar wellicht wel weer zou kunnen redden, zou een bizarre gedachte zijn. Het zou voor hem en zijn omgeving te veel schade aanrichten. Het is begrijpelijk dat hierover veel ophef is ontstaan binnen de samenleving.

Helaas voor Mauro wordt ons land niet bestuurd door psychologen maar door mensen die ook vanuit ander perspectieven naar zijn situatie kijken. Vanwege het feit dat hij als negenjarig kind door zijn biologische ouders op het vliegtuig is gezet, heeft hij in Nederland geen permanente verblijfsstatus. De argumenten die worden aangedragen om hem terug te sturen naar Angola zijn vooral van juridische aard met een politiek sausje. De situatie van Mauro is getoetst aan de wet en het resultaat is negatief. Zijn positie is niet schrijnend genoeg om af te wijken van de norm. Indien minister Leers toch zou besluiten om hem in Nederland te laten blijven dan is er een precedentwerking met alle gevolgen(?) van dien. Er wordt momenteel met man en macht gezocht naar een oplossing die binnen de juridische en politieke context haalbaar is zodat de druk (tijdelijk) van de ketel is.

Al met al is een lastig dilemma ontstaan die in de tweede kamer tot een splitsing heeft geleid waarin twee groepen elk één van de twee tegenpolen vertegenwoordigt. Een dilemma is een cognitief construct (simpel gezegd een opvatting of gedachte) dat bestaat uit twee keuzemogelijkheden voor de betrokkene die elkaar in zijn ogen volkomen uitsluiten. De energie die het kost om enerzijds te moeten kiezen, anderzijds niet te kunnen kiezen, zorgt voor een grote psychische druk, wat zeer vermoeiend is voor degene die het dilemma gecreëerd heeft.

Wanneer een dilemma de samenwerking tussen twee partijen kleurt, wat het geval is in het geval rondom het vraagstuk van Mauro, is er nauwelijks transparante communicatie rondom het probleem meer mogelijk; het gevolg is polarisatie en strijd maar deze uiting is in hogere zin niets anders dan een vorm van vermijding. Het is makkelijker om de ander te diskwalificeren en vast te houden aan eigen gelijk dan te onderkennen dat er sprake is van een patstelling waar moeilijk uit te geraken is zonder met elkaar samen te werken.

Partijen proberen vaak uit een dilemma te komen door zichzelf (en anderen) te dwingen om toch een keuze te maken. Zij dragen dan diverse redenen aan waarom één van de alternatieven het beste is. Het pijnlijke hieraan is dat geen enkele oplossing die één van de opties binnen het dilemma ondersteunt, uiteindelijk geaccepteerd zal worden; dit ondermijnt namelijk het bestaansrecht van de andere optie. De uitweg ligt dan ook niet in een geforceerde keuze, maar in het veranderen van het construct (simpel gezegd het denkkader) van de betrokkene(n). Indien één van de partijen de ander zijn wil kan opdringen dan lijkt het dilemma opgelost te worden. Het nadeel is echter dat het vermogen om in de toekomst tot vruchtbare samenwerking te komen verder ondermijnd wordt. Daarnaast is er weinig kans op draagvlak. Gelet op de commotie in de samenleving en bij de CDA achterban rondom het probleem ‘Mauro’ is het machtswoord dus risicovol.

Mijns inziens is juist van belang wat alle partijen zo veel mogelijk proberen te vermijden: vertragen. De eerste stap hiertoe is een grondig (en dus traag) onderzoek van het dilemma en de voor- en nadelen van beide opties, waarbij het machteloze gevoel enigszins teruggedrongen wordt door de actieve inzet van de betrokkene(n); dit is echter niet gemakkelijk. In het geval van Mauro (en soortgelijke gevallen) is het van belang om te onderkennen dat twee paradigma’s onverenigbaar lijken en de uiteinden zijn van een dilemma. Het betekent in zekere zin onderkennen dat een afspraak, een wet, beleid dat in het verleden tot stand is gekomen, opnieuw moet worden getoetst aan de realiteit, het maatschappelijke draagvlak en het politieke landschap. Terug naar de tekentafel dus! Mocht het lukken om er uit te komen dan is er ook op andere fronten veel gewonnen omdat het bijdraagt tot een meer duurzame samenwerking binnen onze volksvertegenwoordiging. Het wederzijds vertrouwen kan dan juist toenemen. De hamvraag luidt dus wat mij betreft: is men in de politieke arena bereid om te vertragen en te leren of is men ‘hardLeers’? 

Werk jij evidence based?

In een overtuigend artikel in de New York Times koppen de gerenommeerde hoogleraren Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton:‘trust the evidence, not your instincts’. Zij betogen dat er binnen organisaties veel besluiten worden genomen of gebruiken zijn waarvan wetenschappelijk onomstotelijk is aangetoond dat ze niet werken of op z’n minst een aantal negatieve bijwerkingen hebben.

Hoe komt het toch dat wetenschappelijk bewijs vaak wordt genegeerd? Er zijn volgens mij meerdere antwoorden mogelijk. Zo zijn Wetenschap en Praktijk twee op zichzelf staande werelden. Uit de enorme stapels wetenschappelijke artikelen en boeken is het moeilijk kiezen voor de leek maar ook voor de groep goed opgeleide professionals. Wie leest er vandaag de dag nog regelmatig (actuele) wetenschappelijke artikelen? Daarnaast slagen de meeste wetenschappers vanuit hun ivoren toren er niet of nauwelijks in, hun boodschap te vertalen naar de weerbarstige praktijk. Een derde reden is dat menig managementconsultant, trainer, coach en andere ‘vertaler’ regelmatig lijdt aan een vorm van zelfoverschatting. Deze beroepsgroep, die een belangrijke brugfunctie heeft tussen wetenschap en praktijk, dient zeker in de spiegel te kijken. Is hun gedrag en advies evidence based? Zij zouden immers wat dichter bij de kennis-bron moeten staan. De wereld van organisatie-hulpverleners is enorm versnipperd, laat staan dat er een eenduidige lijn is met de (management)wetenschap.

Resultaten van wetenschappelijk onderzoek kunnen zeker passend en inzichtgevend zijn. Helaas zijn veel problemen stroperig, hardnekkig en ronduit ingewikkeld. De behoefte van veel managers aan ‘quick fixes’ en ‘miracle cures’ is juist in dit soort situaties vaak hoog. Er is vaak geen tijd om alles rustig te overzien en te doorvoelen en er wordt dan tot actie over gegaan. De probleemoplossing wordt bijvoorbeeld uitbesteed aan een derde partij. Deze partij wil maar al te graag ‘helpen’, gelooft in zichzelf en in zijn methode want dit heeft tenslotte elders ook gewerkt. Hulpvrager, gevoed door hulpgever, creëert vervolgens een tijdelijke illusie: ‘het gaat goed komen’ maar de vraag is of deze door hoop ingegeven visie op het probleem, gestoeld is op realisme. Het punt is vaak dat in de samenwerkingsrelatie er vaak geen ruimte is voor onzekerheid en niet-weten. De opdrachtgever wil een oplossing en heeft geen behoefte aan een onzekere opdrachtnemer die het ook niet weet. Het effect is vaak dat er doorgeploeterd wordt met meer van hetzelfde. Bij het uitblijven van resultaat krijgen gevoelens van machteloosheid en teleurstelling dan de overhand en krijgt er vaak achteraf één partij de schuld van het falen.

Pfeffer en Sutton pleiten voor evidence based management. Ik sluit me graag aan bij deze denkers die ik hoog heb zitten, maar ben bang dat er ook een risico is. Wetenschappelijk bewijs is niet zalig makend en vaak verkregen onder specifieke omstandigheden. Er is altijd sprake van een situatie waarin er een vertaalslag gemaakt moet worden door mensen. Vertaalfouten liggen op de loer. Iedere situatie heeft unieke kanten. Daarnaast is de vercommercialisering van de wetenschap verontrustend...

Manfred Kets de Vries die wat meer vanuit een diepte-psychologisch perspectief redeneert gooit nog wat extra olie op het vuur: ‘ogenschijnlijk rationele verklaringen voor bepaalde beslissingen blijken dikwijls klinkklare nonsens, rationalisaties die achteraf zijn gefabriceerd om te verklaren hoe intrapsychische thema’s zijn overgeheveld naar de externe realiteit’. Onbewuste persoonlijke drijfveren van alle betrokkenen maken het nagenoeg onmogelijk om goed na te denken en dus ‘evidence based’ te handelen. In zijn boek “Sex, Money, Happiness en Death” beschrijft Kets de Vries op een mooie manier hoe hij zelf opereert tussen de academische wereld en de ‘echte’ wereld en tracht om op zijn manier een brug te slaan en met zijn positie worstelt.

Managementdenkers zoals Pfeffer en Sutton kunnen wellicht lering trekken uit de verwikkelingen die er momenteel in psychologen-land zijn rondom het evidence based (be)handelen. Wie kan het er mee oneens zijn dat het handelen van behandelaars gedragen wordt door wetenschappelijk bewijs in de vorm van duidelijke protocollen? Maar wat is ‘evidence’? Wat werkt bij welk type probleem? Hoe meten we effect? Hoe tonen we aan dat iets wat moeilijk meetbaar is wel kan werken? Tenslotte hoe zorgen we dat de beroepsgroep ook gaat werken conform de ‘werkende’ receptuur? Los van onderliggende complexiteit is het moeilijk om tot een afgewogen oordeel te komen in een politiek krachtenspel met allerlei machtsblokken.

Tijdens mijn opleiding Systemische Psychotherapie (ISP, Jos Truyens) ligt de aandacht regelmatig bij stagnaties in veranderprocessen. Daar waar beproefde recepten niet werken is het van belang om van de behandeling af te kunnen wijken en iets anders te proberen. Daar loopt het vaak mank. Kortom: gebruik maken van ‘evidence based’ kennis en receptuur lijkt mij een must zolang er niet op de automatische piloot wordt gevlogen. De piloten in een samenwerkingsrelatie zullen altijd zelf moeten blijven nadenken en dat gaat als ik de wetenschap moet geloven veelal intuïtief, onbewust en instinctief… Ik zou dus zeggen trust the evidence and your instinct. Laten we ophouden met te denken dat ieder probleem oplosbaar is en er altijd een (wetenschappelijke) oplossing voor handen is.

Mijn advies voor iedere manager die te maken heeft met stagnerende, hardnekkige en complexe vraagstukken, waarbij de ‘last’ aanzienlijk is: wantrouw een ieder die roept dat met methode x of y het probleem kan worden opgelost. Ga niet over één nacht ijs en zoek vooral naar mogelijkheden om het perspectief op het probleem te belichten en te verbreden. Aan de andere kant: degene die als derde partij wordt gevraagd om ‘hulp te verlenen’ dient zich niet te gemakkelijk te laten verleiden om een beproefd medicijn te presenteren maar op ‘zijn handen te gaan zitten’.  Tot mijn grote schrik moet ik nu bekennen dat deze tips (nog) niet evidence based zijn!

Een huwelijk tussen DLO en HNW?

Op het moment dat ik bezig ben met het schrijven van een nieuwe blog krijg ik onderstaande  tweets binnen van Kim Castenmiller, zij is één van de mensen die in mijn ogen voorop loopt in het Nieuwe Werken. Als workshopbegeleider is zij aanwezig bij 'De week van de Inspiratie', georganiseerd door het ICT-Centrum van de Belastingdienst. Haar tweets zijn de perfecte aansluiting op de boodschap van mijn blog die gaat over een column in de Intermediair uit 1994 over de Lerende Organisatie die ik samen met Jorrit van der Togt geschreven heb.

Quote: Conclusie voor organisaties: weg met de strategieën die gaan over 'first time right', 'in een keer goed' etc :) #wvdi

Quote: De essentie tot nu toe: verwacht fouten, koester ze (ook als je klant ermee komt), leer ervan en bereik daarmee topprestaties! #wvdi

Het valt mij op en ik vind het zelfs zeer frappant hoe duidelijk er een verband gelegd kan worden tussen Het Nieuwe Werken en de Lerende Organisatie. Als ik de wereld van nu vergelijk met de wereld van toen is er van een aantal verschillen één belangrijk verschil dat echt opvalt: de vergaande digitalisering. De technische mogelijkheden die er zijn om het leren tussen mensen en het samenwerken op afstand te vergemakkelijken zijn fantastisch! Konden wij toen ook maar enigszins vermoeden dat de wereld er anno 2011 uit zou zien als nu? De ideeënwereld achter de Lerende Organisatie is volgens mij een perfecte aanvulling op het Nieuwe Werken. Hieronder een aantal fragmenten uit de genoemde column!

De functionele organisatie waarbij volgens ‘het boekje’ en dus voorspelbaar, gecontroleerd en efficiënt  wordt gewerkt, waarin hiërarchie de dominante beheersingsvorm is, waarin het een ongeschreven regel is niet teveel van de regels af te wijken, is aan revisie toe, zo wordt alom geroepen. Immers functionele organisaties zijn in één ding heel erg slecht, namelijk in zich aanpassen aan (snel) veranderende omstandigheden.

Functionele organisaties ontstaan maar al te vaak vanuit de gedachte dat medewerkers precies verteld moet worden wat ze moeten doen en hoe ze zich daartoe dienen te gedragen. Het uiteindelijke gevolg is een verschijnsel dat binnen de psychologie ook wel wordt aangeduid als aangeleerde hulpeloosheid.

Een proef met dieren ter illustratie. Twee groepen honden werden in één van de twee kooien A en B geplaatst. In kooi A bevond zich een hek waarover de honden heen konden springen, in kooi  B niet. In beide kooien werd regelmatig een luide piep ten gehore gebracht, waarna een stroomstoot volgde. De honden in kooi A leerden al snel over het hek heen te springen om de stroomstoot te vermijden, de honden in kooi B ondergingen na verloop van tijd gelaten de stroomstoten. Na enige tijd werden de honden van kooi gewisseld. Wat bleek? De honden die niet hadden geleerd om over het hek te springen kwamen ook nu niet op de gedachte te springen. Ondanks het feit dat er wel een uitweg was, ondergingen zij de stroomstoten nog steeds gelaten; aangeleerde hulpeloosheid.

Het verschijnsel aangeleerde hulpeloosheid is door de psycholoog Martin Seligman (1975)  uitvoerig bij mensen onderzocht. Hij ontdekte dat ook mensen die zich langdurig in een situatie bevinden waarin zij het gevoel hebben geen controle uit te kunnen oefenen op hun omgeving, geneigd zijn om deze machteloosheid te aanvaarden. Nieuwe initiatieven en negatieve prikkels worden vervolgens beantwoord met een vertrouwde dosis passiviteit.

Organisaties die met bovengenoemde symptomen kampen worden door INSEAD hoogleraar en psycho-analyticus Manfred Kets de Vries niet voor niets aangeduid met de term depressieve organisaties. Depressieve functionele organisaties onderscheiden zich van andere organisaties door een gebrek aan vertrouwen, extreem conservatisme en er heerst een sfeer van doelloosheid en passiviteit (Kets de Vries, 1991). En dat terwijl de onzekerheid over wat morgen moet gebeuren toeneemt...

.... Organisatie(units) moeten ondernemender worden en dus een hogere slagkracht en adaptiviteit gaan vertonen en dit alles met een ‘low cost drive’. Dit heeft natuurlijk de nodige gevolgen voor het gewenste gedrag van medewerkers, managers en de teams waarin zij samenwerken. In tegenstelling  tot de ‘command en controlecultuur’ dienen zij verantwoordelijkheid te dragen en een maximale flexibiliteit te waarborgen. Hiermee is het concept van de lerende organisatie een feit geworden….

De lerende organisatie is een radicale breuk met de functionele organisatie. In plaats van efficiency en beheersing: doelgericht experimenteren op alle managementniveau’s en het maken van ‘intelligente’ kleine fouten. In plaats van volgens het boekje werken: constructief van mening verschillen en fouten durven toegeven. In plaats van stapsgewijze veranderingen: continue veranderingen. In plaats van besluitvorming op basis van hiërarchie: besluitvorming na constructieve dialoog. Het concept van de lerende organisatie is cola over de vastgeroeste bouten van de risicomijdende functionele organisatie….

Dit realiseren is echter geen gemakkelijke opgave. Het vereist volgens Senge (1990), een verandering van denken, waarbij mensen naar het geheel van de business moeten kijken en niet naar de deelproblemen waar zij in hun positie voor staan.

Tevens zou een ieder er naar moeten streven om eigen talenten te ontwikkelen, ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van het geheel  en zou een ieder gemotiveerd moeten zijn om eigen, persoonsbepaalde, mentale modellen te toetsen. Explicitering van persoonlijke visies is noodzakelijk om tot een gemeenschappelijke visie te komen. Tot slot is het van belang dat een team het vermogen bezit om te leren, gemeenschappelijke reflectie is een ‘must’.

Dit alles zou een permanente aandacht moeten gaan krijgen binnen iedere zichzelf respecterende organisatie.

Need I say More? 

Goed Vertrouwen?

Vertrouwen... In het alledaagse contact is het een beladen term en blijft het meestal onbesproken. Op het moment dat het V-woord uitgesproken wordt, dan is er vaak wat aan de hand. Ik ‘vertrouw mijn mensen’, hoor ik menig manager wel eens zeggen, ‘ze krijgen alle ruimte…’  en dan vervolgen ze vaak ‘maar oh wee als ze mij belazeren dan hebben ze een slechte aan mij…’ Sommigen zeggen dit er netjes achter aan en anderen hoor ik het denken…   Bij sommige organisaties waar ik kom, loop ik het risico met pek en veren de straat opgeschopt te worden als ik zou adviseren om uit te gaan van vertrouwen. Ok, ik geef het toe, dit zijn vooral de traditionele bedrijven waar het kat-en-muis-spel met de paplepel is ingegoten. Maar toch: het V-woord is een beladen term. Al weer behoorlijk wat jaren geleden sprak ik met Jorrit (vriend, Shell, toen HRM-specialist, nu manager). Hij vertelde me dat ‘trust’ een belangrijke trend zou gaan worden.  Ik keek hem wat wazig aan, nam nog een slok van m’n drankje en besloot er niet echt op door te vragen. Achteraf realiseer ik mij dat mijn sceptische reactie te maken had met een bepaalde allergie die ik bij het woord vertrouwen heb. Het is zo makkelijk gezegd… ‘Keep on dreaming Jorrit’, dacht ik dus, maar ik zei het niet hardop. 

Jorrit werkte toen nog in Amerika en ik dacht dat het ‘trust’-virus niet zou overwaaien. Wat schetst mijn verbazing de afgelopen tijd: 'Management door Vertrouwen' lijkt zowaar een trend te worden! Ik kom het woord veel tegen en de term wordt onder andere omarmd door de voorvechters van Het Nieuwe Werken. Uitgangspunt is om medewerkers de ruimte te geven. Stop met sturen op control. Schets de doelstellingen en laat medewerkers op eigen kracht en naar eigen taakinvulling onafhankelijk van tijd en plaats tot realisatie van die doelen komen... Ook in overheidsland zie ik dat menig controlerende instantie richting de burger veel meer uit wil gaan van vertrouwen. Horizontaal Toezicht in plaats van Verticaal… Repressie werkt niet en is eigenlijk alleen maar nodig bij een relatief klein deel van de bevolking. Het mensbeeld is dus (in eerste instantie) positief: de meeste mensen houden zich als vanzelf aan de regels en hebben dus blijkbaar een redelijk goed werkende innerlijke alarmbel. 

We weten dat vertrouwen (onvoorwaardelijke steun, liefde) een belangrijke factor is voor (opgroeiende) mensen. Weten dat iemand je door dik en dun steunt, maakt sterk. Het is een voorwaarde voor effectieve samenwerking. Dankzij vertrouwen komen mensen tot wasdom. Het is niet zo moeilijk om tot de conclusie te komen dat vertrouwen geven dus een belangrijk middel kan zijn. En toch ligt het volgens mij allemaal nog niet zo eenvoudig. Te vaak heb ik ook te maken met mensen die wantrouwig zijn waarbij het wantrouwen sterk is verankerd in hun persoonlijkheid. Soms hebben mensen een vervelende ervaring achter de rug binnen de organisatie waar zij werken waardoor zij erg op hun hoede zijn. Ik kan ze soms ook geen ongelijk geven, het is niet altijd even veilig om te zeggen wat je denkt, helaas. Is het niet juist een kwaliteit om goed in te schatten wanneer je wel en wanneer je niet je vertrouwen geeft? 

DFG, mijn eigen organisatie is de afgelopen 10 jaar gebouwd op het fundament van vertrouwen: ‘shared leadership’. Maar om nou te zeggen dat ik nooit het vertrouwen even kwijt ben? Ik kan ook al niet zeggen dat er altijd sprake is van een perfecte harmonie. Het gaat wel eens mis en misschien is dat vooral wat mij rondom het thema 'vertrouwen' boeit. Wat gebeurt er als het mis gaat? Is het dan afgelopen met het vertrouwen en is de relatie niet meer te repareren? Halen we dan toch maar weer het oude repressiemiddel en controlewapen uit de kast? Laten we onze frustratie en argwaan opnieuw regeren? In sommige situaties wel en dan loopt het stroef. In andere situaties lukt het om te accepteren dat dit er bij hoort en dat het er om gaat dat je met elkaar er over in gesprek kunt zijn.  

Binnen DFG is een belangrijk woord dat we in onze eigen samenwerking gebruiken en ook vaak inbrengen in coachings en trainingen het woordje ‘pluis’. Het is pluis of niet pluis in een samenwerkingsverband. Hoe weet je dat dan? is de vraag . Het antwoord luidt: dat weet je vaak intuïtief… Het is het domein van de onderbuik.  Als het ‘niet pluis’ is dan hebben wij mensen grote moeite om de relatie om te buigen vanwege allerlei persoonlijke programmeerfoutjes in ons systeem die juist extra voelbaar worden op het moment dat we het even niet weten en/of gespannen raken. Als het niet pluis is, is één van de stelregels dat je vertraagt en het onderbuikgevoel actief toetst. Meer vertrouwen geven en denken dat het dan vanzelf allemaal goed komt is dan linke soep wat meestal eindigt in 'zie-je-wel-ik wist-het-maar-nu-is-het-te-laat'.

Vertrouwen manifesteert zich op het niveau van de beleving, het is niet tastbaar of zichtbaar. Daarnaast is de mate van vertrouwen iets wat 'is' en aan fluctuatie onderhevig. Kenwyn Smith en David Berg maken het in hun boek Paradoxes of Grouplife lekker ingewikkeld en zien vertouwen als een paradox: it is only through trusting that trust is build… Je kunt pas vertrouwen als er vertrouwen is… Vertrouwen is dus niet zo één-dimensionaal (het is niet ‘te geef’ of ‘te krijg’). De gedachte dat het voor organisaties een kwestie is van stoppen met ‘command en control’ werkt slechts ten dele. Vertrouwen dwing je niet af en is maatwerk. 

Als er iets mis gaat in een samenwerkingsrelatie, vaak begint het met iets kleins, een misverstand, uit elkaar lopende verwachtingen... dan loopt het vertrouwen risico. Juist dan wordt het boeiend: blijf je bij elkaar en zoek je naar een weg of gaat de handdoek in de ring, neem je afscheid of haak je (mentaal) af? Het komt er op neer dat partijen in staat zijn om op metaniveau in gesprek te gaan en te onderzoeken welke onderliggende dilemma’s en patronen in de weg zitten… 

Het is voor iedere leidinggevende en medewerker daarom niet verkeerd om de onderbuik af en toe eens te raadplegen en pas daarna te kijken of vertrouwen geven een optie is. Het kan ook geen kwaad om de eigen persoonlijke voorkeur te onderzoeken. Hoe komt het dat je soms uitgaat van het negatieve en is dat wel terecht in 'deze' situatie? Doe je zelf wellicht iets onhandigs waardoor je het gedrag van de ander uitlokt en je van lieverlee samen aan het dansen bent op de verkeerde muziek?

Misschien ontstond mijn allergische reactie wel omdat vertrouwen (iets wat ik ook vaak zag bij Zelfsturing) voor een groep drukke managers de gelegenheid kan zijn om te zeggen: ik laat los tot het tegendeel bewezen is. Mijn onderbuik gaat dan knorren en mijn alarmbel gaat dan af. Volgens mij is dat nou net niet de essentie. Het gaat om Goed Vertrouwen!

Een Minimax Blog

Afgelopen dinsdagavond had ik weer een blog-moment! Inspiratie! Eureka! Ik sprintte naar mijn werkkamer en ging op zoek in de duistere catacomben van mijn computer op zoek naar oude artikelen waarvan ik mij het bestaan ineens weer realiseerde. Ik wist dat ik mij in de jaren ‘90 ernstig had verdiept in alles wat met de Lerende Organisatie te maken had. Daarbij had ik de verbinding gemaakt met de aard van de motivatie van mensen binnen organisaties: extrinsieke en intrinsieke motivatie. Ik had er behoorlijk wat over opgeschreven. Uiteindelijk heb ik er helaas nooit wat mee gedaan.

Mijn ‘eureka’ werd hoogstwaarschijnlijk ingegeven door een gesprek die dag, samen met collega Arienne in het kader van een door ons te begeleiden managementconferentie. Een belangrijke speerpunt voor de directeuren is het thema ‘zingeving’ en in het gesprek ging het er kortweg over waar mensen zich door kunnen laten (af)leiden. Mijn collega Arienne gaf aan dat zingeving iets persoonlijks is en vaak irrationeel en daarom moeilijk te sturen van bovenaf. Zo kan het zomaar gebeuren dat mensen zich keer op keer bezig houden met zaken die hen persoonlijk raken. Dat is ook zingeving omdat het voor hen veel betekenis heeft, hoe klein of pietluttig in de ogen van anderen dat ook mag zijn…

We stapten over naar een ander onderwerp maar ik zag dat er wat gebeurde aan tafel en in mijn brein is er blijkbaar nog iets door blijven malen… Hoe komt het toch dat mensen niet constant vanuit passie leven en energie ervaren bij wat ze doen? Hoe moeilijk is het om ergens voor te gaan? Wat maakt dat het zo lastig is voor organisaties om medewerkers te motiveren? Helpt het om medewerkers vertrouwen te geven en de ruimte te geven om een eigen werkindeling te maken onafhankelijk van tijd en plaats? Hoe komt het toch dat initiatieven vaak niet van de grond komen ondanks al het enthousiasme waarmee ze vaak ontvangen worden? Hier moest ik toch wat zinnigs over kunnen zeggen?

Ik realiseerde mij die dinsdagavond dus plotseling dat ik nog wat had liggen wat relevant zou kunnen zijn en wilde met behulp daarvan graag een blog gaan schrijven. Het was echter al 23.00 uur en toen ik gevonden had wat ik zocht, realiseerde ik mij ook dat ik de volgende dag weer een hoop te doen had, moe was van de drukke dag en misschien beter kon gaan slapen. Enigszins teleurgesteld, ging ik toch maar naar bed.

Ook voor de dagen er na bleek het nauwelijks mogelijk om aan mn blog te werken… Gevolg: hier zit ik dan, zondagavond, de kinderen (eindelijk) op bed, in een benauwde studeerkamer… Daar waar ik dinsdagavond nog bruiste van enthousiasme voelt het nu toch wel een beetje als ‘een afspraak’ met mezelf. Het puntje ‘blog intrinsieke motivatie’ staat op mijn to-do lijstje (matige prioriteit, zondagavond af)… In mijn achterhoofd speelt mede het probleem dat ook deze week weer van alles op de agenda staat en een aantal dingen de komende dagen af moeten… Het zou misschien verstandig zijn om daar nu al mee te beginnen, dan voorkom ik de nodige stress… What to do? Met de onopgeloste innerlijke tweestrijd ga ik dan toch maar aan de slag met mijn blog… en er komt nog een derde stemmetje bij die zegt: wel vanavond af graag…! Ik besluit om eerst maar eens te gaan lezen.

Al lezende kom ik tot de ontdekking dat er bij mij, bij het schrijven van deze blog, een verschuiving heeft plaats gevonden van intrinsiek naar extrinsiek. Daar waar ik afgelopen dinsdagavond nog vanuit een impuls handelde en het als vanzelf in de vingers zat, is er nu een andere motivatie om de blog te schrijven. Ik merk ook dat de inspiratie maar niet wil komen. Dan maar stug doorgaan: zit, lees, schrijf en ga door tot het af is! Daarnaast voel ik nu ook de mij oh-zo bekende neiging om mezelf de nodige druk op te leggen… Mensen die het lezen moeten het wel leuk vinden en/of goed vinden! Schrijf ik dit blog nog wel voor mezelf vraag ik mij af? Ik ploeter door in de benauwde studeerkamer en zie de tijd doortikken. Een paar alinea’s in ruim een uur is nog niet echt veel… maar genoeg om toch nog maar even door te gaan. Waar is de inspiratie van afgelopen dinsdag gebleven?

Bij het doorlezen van de informatie zie ik onder andere (Deci & Ryan, Amabile) iets over deadlines en korte termijn doelen, dat schijnt negatief te werken voor je intrinsieke motivatie… Kruglanski en collega’s (1977) ontdekten de ‘minimax theorie’,  welke inhoudt dat mensen die vanuit een extrinsiek bepaalde motivatie hun taak vervullen (ik doe het omdat het moet) geneigd zijn om een ‘minimax strategie’ te ontwikkelen, wat wil zeggen dat ze er naar streven om zo weinig mogelijk te doen voor een zo hoog mogelijke beloning.

Teresa Amabile (1983) ontwikkelde de Intrinsieke Motivatie Hypothese van Creativiteit. Hierin stelt zij dat intrinsieke motivatie creativiteit bevordert en dat extrinsieke motivatie creativiteit afremt. Een voorwaarde voor creativiteit is dat mensen intrinsiek gemotiveerd moeten zijn…

Joepie! Ik voel de adrenaline weer stijgen… Ik kan het bijna niet geloven… Mijn blog is af…!

Amabile, T.M., The social psychology of creativity, New York: Springer Verlag, 1983.

Deci, E.L., en Ryan, R.M., Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour, New York and London: Plenum Press, 1985.

Kruglanski, A.W., Stein, C., en Riter, A., Contingencies of exogenous reward and task performance: on the minimax principle in instrumental behavior, Journal of Applied Social Psycholgy, no. 7, 1977.

Het faillissement van leiderschap?

Afgelopen vrijdag hadden we een borrel van onze nieuwe benedenburen (Clever°Franke). Ik raakte in gesprek met Gijs over ons werk. Hij vertelde mij in reactie op mijn activiteiten over een wetenschappelijk congres Semiotiek en Semantiek waar hij al weer een tijdje geleden terecht was gekomen als bijna-afgestudeerd student. Hij stond met enige verbazing te kijken hoe het er aan toe ging op dit event. Zijn verhaal is een mooie illustratie voor deze blog waarin ik mij afvraag of leiderschap gelet op de nieuwe samenwerkingsvormen die ontstaan als gevolg van het Nieuwe Werken, echt afstevent op een faillissement.

Gijs: “Op zo’n congres ontstaan altijd groepjes en in zo’n groepje zie je dat degene met de grootste staat van dienst en erelijst als een soort van goeroe wordt behandeld. Dat was ook het geval in een groepje waar ik onderdeel van uitmaakte. Daar was een wat oudere man impliciet maar overduidelijk de leider. Zelfs als we moesten bepalen waar we moesten gaan eten werd er door iedereen naar hem gekeken.” Even later vervolgde Gijs: “het was duidelijk dat iedereen met hem in contact wilde zijn. Op een gegeven moment kreeg hij een soort bokaal als erkenning voor de staat van dienst in de wetenschap. Iedereen had zijn naam er op geschreven en ik als groentje dus ook. Toen hij mijn naam zag op die bokaal en mij niet kende kwam hij naar me toe met de vraag wie ik was. We raakten heel even in gesprek en kort daarna knoopten meer mensen gesprekken met mij aan. Ik kon mij niet onttrekken aan de gedachte dat dit het gevolg was van zijn belangstelling in mij, net daarvoor. Blijkbaar werd ik hierdoor aantrekkelijker voor anderen”.

Dit voorbeeld is krachtig in zijn eenvoud en hopelijk voor iedereen herkenbaar, zo werkt het namelijk vaak. Soms tegen wil en dank van de persoon in kwestie zie je dat mensen rond iemand samenklonteren. Deze persoon is ‘als vanzelfsprekend’ de leider en anderen de volgers waarbij de ene volger iets dichterbij mag zijn dan de ander. De groepsdruk doet de rest en het wordt een vanzelfsprekend tafereel met functionele en disfunctionele kanten.

De avond voor de dag van de borrel had ik mij toevallig verdiept in een paar artikelen die ik  wilde gebruiken bij deze blog. Mijn oog viel vooral op een groepsdynamica reader met daarin een oud artikel van Fritz Redl (Group Emotion and Leadership uit 1942!!!). Sprak Redl niet over ‘Role Suction’? Een verschijnsel waarbij je ingezogen kunt raken en in een interactie (binnen een groep) als vanzelf vanuit een bepaalde rol beweegt? Binnen ons bedrijf DFG krijgt dit onderwerp veel aandacht, niet alleen rondom ons eigen professioneel handelen maar ook in de begeleiding van cliënten geven wij vaak aan dat het van belang is om je manoeuvreerruimte op orde te houden door niet te veel ingezogen te raken. Maar wat is dat nou 'ingezogen' raken? En hoe zit dat nou rondom het thema leiderschap? Bij het lezen van de artikelen begon het mij weer een beetje te dagen.

Freud was begin vorige eeuw ervan overtuigd dat groepen zich vormen rondom leiders. Redl sprak daarentegen (al in 1942, Het Nieuwe Werken bestond toen toch nog niet?) genuanceerder over ‘centrale personen’ en noemde 10 soorten groepsformaties. De centrale persoon is volgens Redl het kristallisatiepunt, het gedrag van deze persoon wordt (onbewust/bedekt) aangegrepen door een groep om de status quo te handhaven. De leider is één van de 10 rollen die hij noemt. Hij noemt onder anderen: de Tiran, de Held en de Soevereine Patriarch…

Bart Kuypers, mijn opleider tijdens mijn studie 'Interventies in groepen en organisaties (begin jaren 90)' heeft het artikel uit de vergetelheid gehaald. In zijn dissertatie in de jaren ’80 over groepsontwikkeling borduurde hij voort op het gedachtegoed van Redl en combineerde hij het met ideeën van andere denkers/onderzoekers (onder andere Ezriel en Bates (voor de liefhebbers)). Kuypers (Group Developmental Patterns) geeft (vrij vertaald door mij) aan dat een centrale rol uitgelokt (sucked out) wordt door anderen en ook wordt toegestaan door die anderen.

Het is dus het gevolg van een interactie tussen persoonseigenschappen van de potentiële centrale persoon en (de behoeften van betrokkenen) in zijn omgeving. De persoon die de centrale rol vertolkt wordt dus als het ware ingezogen maar loopt ook de nodige risico’s want de wind kan plotseling uit een andere hoek komen waaien. Een bekend verschijnsel is dat van de ontkroonde leider die alle persoonlijke glans verliest zodra hij van zijn voetstuk is ‘gevallen’. Denk ook aan de ondernemer die aan zijn eigen succes ten onder gaat zodra het bedrijf groeit.

Bovengenoemd voorbeeld over ‘de goeroe’ op het congres is een mooie illustratie van het gemak en de snelheid waarop mensen ingezogen kunnen raken in een bepaald sociaal verband. De regels van het spel sluipen er in voordat je het weet. Belangrijk hierbij is wel dat het in het voorbeeld van het congres het best functioneel was! Dat het zo gaat hoeft niet verkeerd te zijn! Het bespaarde bijvoorbeeld enig (moeizaam?) overleg… Of de keuze van het restaurant in bovengenoemd voorbeeld uiteindelijk goed was, weet ik niet. De vraag wie er het meest aan het woord was tijdens het diner heb ik ook niet gesteld...

In mijn vorige blog betoogde ik dat leiderschap een mythe is, dat het een menselijke ‘uitvinding’ is en niet feitelijk en tastbaar bestaat. We kunnen echter niet ontkennen dat leiderschap diep verankerd is in ons denken en handelen. Onze macht en invloed leveren we maar wat graag in voor 'de illusie' dat we in veilige handen zijn, dat er voor ons gezorgd wordt en dat alles goed komt. Maar alhoewel er behoorlijk wat barstjes in het concept zitten moeten we niet vergeten dat leiderschap in veel gevallen een bruikbare oplossing is en zich ook in verschillende prettige gedaantes voor kan doen.

Het zou wat zijn als we bij alles met elkaar zouden moeten onderhandelen… Soms is het best prettig om iemand te volgen. Binnen DFG noemen we een gezonde functionele samenwerkingsrelatie: pluis. Zolang het samenspel leider-volger maar geen pathologische trekken gaat vertonen en een eigen leven gaat leiden, los van de functionaliteit en de oorspronkelijke bedoeling, is er geen vuiltje ( ik bedoel pluisje) aan de lucht. De samenwerking tussen leider en volger kan dus zeker ‘pluis’ zijn, al liggen er de nodige valkuilen op de loer en vereist het nogal wat van beide partijen. Het is op zich niet vreemd dat veel leiders uitglijden, ga er maar eens aan staan. Mijn conclusie is dus dat leiderschap niet toe is aan een faillissement en ook een algehele uitverkoop gelet op HNW zou wat mij betreft dus nog even op zich mogen laten wachten... Pluis of niet pluis: that’s the question!

Filmpje! Ter illustratie vorige blog!

Ik kwam dit filmpje tegen waarmee de kern van de boodschap van mijn blog grappig wordt geillustreerd

Leiderschap als mythe

Bij het opschonen van mijn stapels artikelen kwam ik een groen mapje tegen. Ik deed het mapje open en tot mijn verbazing zag ik een paar favoriete artikelen die ik al een tijdje niet meer had gezien. Ik realiseerde mij dat ik het mapje had teruggekregen van iemand die ik de artikelen had uitgeleend. Het mapje was ongeopend op de stapel terecht gekomen. Ik bladerde wat en tot mijn verbazing zag ik een artikel wat ik al een tijdje zocht. Het was een artikel van Gary Gemmill en Judith Oakley en de titel was ‘Leadership: an alienating Social Myth? (1992, Human Relations)’. Mijn verbazing ging al snel over in blijdschap daar ik de hoop had opgegeven het artikel ooit nog terug te vinden. Probleem was namelijk dat ik de titel en de auteurs niet meer helder voor de geest had, wat het zoeken op internet bemoeilijkte. Ik nam mij voor om het artikel snel te herlezen en herinnerde mij dat ik halverwege de jaren ’90 erg enthousiast was over deze tekst en dat het mijn denken over samenwerken binnen organisaties sterk heeft beïnvloed. Ik vroeg mij af of ik nu, ca 15 jaar later, nog steeds gegrepen zou worden… Ik kon mij herinneren dat de auteurs het thema leiderschap, dat meer dan ooit van grote relevantie lijkt te zijn in deze tijd, op een bijzondere wijze wisten te belichten. Ondertussen heb ik het artikel opnieuw gelezen en ben ik in staat om het enthousiasme van toen opnieuw te ervaren. Het gaat te ver om het goed leesbare maar ook wel wat abstracte, visionaire en prikkelende artikel even kort samen te vatten. Wellicht kan ik er een paar blogs aan besteden… Ik moest bij het lezen onder andere denken aan het volgende fenomeen:

Met enige regelmaat heb ik in mijn werk te maken met teams/medewerkers die soms (ernstige) klachten hebben over het functioneren van hun leidinggevende of breder: het management in hun organisatie. De onderliggende premisse is dat als de leidinggevende zijn/haar gedrag zou veranderen er een sterke verbetering in hun functioneren plaats zou vinden. Alhoewel ik mij best kan voorstellen dat sommige leidinggevenden beter kunnen functioneren en negatief invloed kunnen uitoefenen op het gedrag van hun medewerkers, kan ik mij niet altijd vinden in de veronderstelde causaliteit in het denken van die klagende medewerker(s).

Onderliggend ontstaat er bij mij een niet-pluis gevoel en dat zit hem vooral in het feit dat er in de klacht van de medewerker vaak iets van hulpeloosheid doorklinkt. Alsof de medewerkers niet in staat (meer) zijn om te zien welke alternatieven zij zelf hebben om hun eigen situatie en het daarmee gepaard gaande ongemak te hanteren. Alsof zij zelf geen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen situatie. Als het management maar… dan zou al mijn ongemak als sneeuw voor de zon verdwijnen.

Aan de andere kant hoor ik leidinggevenden regelmatig klagen over het gebrek aan zelfstandigheid, initiatief en denkvermogen van hun medewerkers. En zo ontstaat er een patstelling waarin beide partijen elkaar van alles kunnen verwijten.

Zou het kunnen zijn dat er een soort van magische interactie ontstaat zodra er een impliciete of openlijke afspraak geldt waarin de één leidt en de ander volgt? De interactie ontstaat door aangeleerde scripts: een script is vergelijkbaar met ‘de tekst’ die een toneelspeler in een bepaalde rol heeft. De volger gedraagt zich vaak conform de volg-scripts en de leider volgens de leider-scripts… Ter verduidelijking chargeer ik gemakshalve: zet iemand in een leidersrol en hij gaat ‘rennen’, ‘iets regelen voor een ander’ of zeggen wat een ander moet doen of laten. Zet iemand in de volgersrol en hij gaat ‘in de afwachtstand’, doet braaf wat zijn leidinggevende vraagt (of juist niet omdat zijn leidinggevende het vraagt) en beweegt zich binnen de lijntjes die van bovenaf zijn bepaald.

Gemmill en Oakley stellen dat allerlei overtuigingen over leiderschap (we hebben een sterk leider nodig die er voor zorgt dat ons niets kan gebeuren!) afleidt van wat er in een sociaal systeem, zoals een organisatie of een team, werkelijk aan de hand is. Zolang er een diepe overtuiging is dat gebrek aan goed leiderschap de oorzaak is van disfunctioneren, is het niet nodig om naar andere aspecten van het sociale systeem te kijken (die complexer zijn en vaak pijnlijk). Leiderschap dus als een mythe: een verhaal waar iedereen in gelooft maar wat in essentie een sprookje betreft..….

‘’Had ik maar iemand om van te houden, twee zachte armen om me heen, die mijijjij altijd beschermen zouden, ik voel me zo verdomd alleen’’, zong Ciske d
e Rat. Ja: het is prachtig als er iemand is die voor je zorgt en onveiligheid buiten de deur weet te houden. Voor een gezonde ontwikkeling van kinderen is het een voorwaarde en ook als we wat ouder zijn, blijft het een aantrekkelijke gedachte. Nog belangrijker is het om op eigen benen te kunnen staan en je eigen leven ter hand te nemen. De leiderschapsmythe heeft een functie om een deel van de werkelijkheid te ontkennen en wat mij zo aanspreekt in het artikel van Gemmill en Oakley is dat zij deze ballon weten door te prikken. De auteurs pleiten voor het actiever zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen die niet vergiftigd zijn met de leiderschapsmythe en geven aan dat het de kunst is om te leren om ongemak in samenwerkingsrelaties als een gegeven te beschouwen en deze op een gezonde manier te hanteren.

Wordt vervolgd in mijn volgende blog!

It takes 3 to tango

Laatst in een kort gesprekje met een leidinggevende hoorde ik mijzelf zeggen ‘soms moet je als coach opletten dat je niet onbedoeld de situatie verergert’. Hij vroeg mij wat ik bedoelde waarna ik probeerde hem uit te leggen dat het altijd van belang is om als coach de samenwerkingsrelatie tussen medewerker en leidinggevende in je achterhoofd te houden. Daar moet verandering bestendigd worden. Door alleen in gesprek te zijn met de medewerker loop je het risico dat de afstand tussen leidinggevende en medewerker juist groter wordt. Als coach word je dan een bliksemafleider. Laat ik een voorbeeld noemen:

Henk is gedemoraliseerd en loopt al een tijdje met zijn ziel onder zijn arm. In het team waarin hij functioneert ergert hij zich aan het amateurisme en het bedenkelijke arbeidsethos van collega’s. In het begin kon hij het nog van zich af zetten maar langzaam maar zeker heeft hij de neiging om fel te reageren op allerlei zaken die in zijn ogen niet lekker lopen. Dit gedrag leidt er toe dat collega’s zich steeds meer aan hem storen en hem ook links laten liggen.

Als hij zich tijdens vergaderingen weer niet kan inhouden en  de sfeer bederft, grijpt zijn baas in en spreekt hem in een tweegesprek aan op zijn gedrag. Hij geeft aan dat hij ziet dat Henk niet lekker in zijn vel lijkt te zitten en geeft hem de mogelijkheid om zich te ontwikkelen door middel van een coachingstraject. Alhoewel Henk erkent dat hij op dit moment niet handig opereert en vast loopt, heeft hij ook het gevoel dat het nu net lijkt alsof het aan hem ligt terwijl hij juist de misstanden bespreekbaar wil maken… Tijdens de intake van het coachingstraject wordt al snel duidelijk dat Henk zich op geen enkele manier begrepen voelt. In het gesprek blijkt dat hij er eigenlijk alleen maar zit omdat het van de baas ‘moet’.

Daarnaast is hij wantrouwend, hij wil niet dat de inhoud van de gesprekken gedeeld wordt met zijn baas. Tijdens het gesprek maakt Henk een gespannen indruk. De coach suggereert dat het van belang kan zijn om hier iets mee te doen en er aan te werken, de kans is anders groot dat hij er aan onderdoor gaat. Met tegenzin besluit hij om een poging te wagen. De coach gaat aan de slag en bouwt gedurende het traject een goede band op met Henk. Gewerkt wordt aan het beïnvloedend vermogen van Henk en het omgaan met eigen emoties wordt onderzocht en aangepakt. De gesprekken lopen prima, Henk stelt zich open en probeert er uit te halen wat er in zit maar zodra de situatie op het werk ter sprake komt dan ‘is er niets goed’. Henk geeft aan de gesprekken prettig te vinden en er veel van te leren maar er lijkt op de werkplek weinig te veranderen. Sterker nog, de situatie verslechterd. Met zijn baas heeft hij weinig tot geen contact over het coachtraject ‘die begrijpt mij toch niet’. Als de coach Henk stimuleert om in gesprek te gaan met zijn baas dan geeft hij aan daar geen vertrouwen in te hebben.

Gedurende mijn loopbaan heb ik regelmatig in dit soort situaties gezeten. Vooral in open trainingen gebeurt het vaak dat iemand aan iets moet werken volgens zijn baas en daarom de training volgt. In alle jaren dat ik open trainingen heb mogen begeleiden is het één keer gebeurd dat baas en medewerker zich hadden aangemeld, de overige deelnemers stonden soms vreemd te kijken als hun onderlinge dynamiek zich met grote regelmaat ontvouwde.

Als coach kom je bijna altijd in een denkbeeldige driehoek terecht waarbij één van de hoofdrolspelers ontbreekt. De informatie die je krijgt is eenzijdig en het is soms maar de vraag of de diagnose klopt. Voordat je het weet zit je zelf in een lastige positie en is het moeilijk om een goed resultaat neer te zetten. Vanwege de vertrouwelijkheid van de gesprekken kun je de inhoud niet zo maar bespreken met belangrijke derden. Daarnaast loop je het risico dat je jezelf laat verleiden of misleiden door de coachee. Ik heb in mijn loopbaan helaas moeten constateren dat dit mij enkele keren is overkomen als coach. Als trainer durf ik te beweren dat de geschetste dynamiek eerder regel is dan uitzondering. Binnen trainingen is het vrijwel onmogelijk om de driehoek goed te managen.

Ondanks het feit dat je prima gesprekken voert of een prima training draait met tevredenheid van de deelnemers als resultaat, kan je de plank flink misslaan en blijkt de (financiële) inspanning uiteindelijk verspilde moeite.

Mijn advies aan opdrachtgevers/leidinggevenden is om hier notie van te nemen en te kiezen voor interventies die recht doen aan de situatie. Als het niet lukt om als leidinggevende iemand op het goede spoor te krijgen dan is er een mogelijkheid dat er in de wisselwerking iets mis gaat en dat die wisselwerking dus van belang kan zijn bij het inzetten van een veranderingstraject.  Voor coaches en trainers is het zaak om alert te zijn en de manoeuvreerruimte optimaal te houden. Wees creatief en zoek naar mogelijkheden om wel in contact te treden met de leidinggevende zonder daarbij de vertrouwelijke relatie op het spel te zetten. De kans op succes wordt hiermee mijns inziens groter.

Voor Henk, voor zijn coach en zijn leidinggevende is het essentieel dat zij gedrieën om tafel komen te zitten. It takes 3…!