Het faillissement van leiderschap?

Afgelopen vrijdag hadden we een borrel van onze nieuwe benedenburen (Clever°Franke). Ik raakte in gesprek met Gijs over ons werk. Hij vertelde mij in reactie op mijn activiteiten over een wetenschappelijk congres Semiotiek en Semantiek waar hij al weer een tijdje geleden terecht was gekomen als bijna-afgestudeerd student. Hij stond met enige verbazing te kijken hoe het er aan toe ging op dit event. Zijn verhaal is een mooie illustratie voor deze blog waarin ik mij afvraag of leiderschap gelet op de nieuwe samenwerkingsvormen die ontstaan als gevolg van het Nieuwe Werken, echt afstevent op een faillissement.

Gijs: “Op zo’n congres ontstaan altijd groepjes en in zo’n groepje zie je dat degene met de grootste staat van dienst en erelijst als een soort van goeroe wordt behandeld. Dat was ook het geval in een groepje waar ik onderdeel van uitmaakte. Daar was een wat oudere man impliciet maar overduidelijk de leider. Zelfs als we moesten bepalen waar we moesten gaan eten werd er door iedereen naar hem gekeken.” Even later vervolgde Gijs: “het was duidelijk dat iedereen met hem in contact wilde zijn. Op een gegeven moment kreeg hij een soort bokaal als erkenning voor de staat van dienst in de wetenschap. Iedereen had zijn naam er op geschreven en ik als groentje dus ook. Toen hij mijn naam zag op die bokaal en mij niet kende kwam hij naar me toe met de vraag wie ik was. We raakten heel even in gesprek en kort daarna knoopten meer mensen gesprekken met mij aan. Ik kon mij niet onttrekken aan de gedachte dat dit het gevolg was van zijn belangstelling in mij, net daarvoor. Blijkbaar werd ik hierdoor aantrekkelijker voor anderen”.

Dit voorbeeld is krachtig in zijn eenvoud en hopelijk voor iedereen herkenbaar, zo werkt het namelijk vaak. Soms tegen wil en dank van de persoon in kwestie zie je dat mensen rond iemand samenklonteren. Deze persoon is ‘als vanzelfsprekend’ de leider en anderen de volgers waarbij de ene volger iets dichterbij mag zijn dan de ander. De groepsdruk doet de rest en het wordt een vanzelfsprekend tafereel met functionele en disfunctionele kanten.

De avond voor de dag van de borrel had ik mij toevallig verdiept in een paar artikelen die ik  wilde gebruiken bij deze blog. Mijn oog viel vooral op een groepsdynamica reader met daarin een oud artikel van Fritz Redl (Group Emotion and Leadership uit 1942!!!). Sprak Redl niet over ‘Role Suction’? Een verschijnsel waarbij je ingezogen kunt raken en in een interactie (binnen een groep) als vanzelf vanuit een bepaalde rol beweegt? Binnen ons bedrijf DFG krijgt dit onderwerp veel aandacht, niet alleen rondom ons eigen professioneel handelen maar ook in de begeleiding van cliënten geven wij vaak aan dat het van belang is om je manoeuvreerruimte op orde te houden door niet te veel ingezogen te raken. Maar wat is dat nou 'ingezogen' raken? En hoe zit dat nou rondom het thema leiderschap? Bij het lezen van de artikelen begon het mij weer een beetje te dagen.

Freud was begin vorige eeuw ervan overtuigd dat groepen zich vormen rondom leiders. Redl sprak daarentegen (al in 1942, Het Nieuwe Werken bestond toen toch nog niet?) genuanceerder over ‘centrale personen’ en noemde 10 soorten groepsformaties. De centrale persoon is volgens Redl het kristallisatiepunt, het gedrag van deze persoon wordt (onbewust/bedekt) aangegrepen door een groep om de status quo te handhaven. De leider is één van de 10 rollen die hij noemt. Hij noemt onder anderen: de Tiran, de Held en de Soevereine Patriarch…

Bart Kuypers, mijn opleider tijdens mijn studie 'Interventies in groepen en organisaties (begin jaren 90)' heeft het artikel uit de vergetelheid gehaald. In zijn dissertatie in de jaren ’80 over groepsontwikkeling borduurde hij voort op het gedachtegoed van Redl en combineerde hij het met ideeën van andere denkers/onderzoekers (onder andere Ezriel en Bates (voor de liefhebbers)). Kuypers (Group Developmental Patterns) geeft (vrij vertaald door mij) aan dat een centrale rol uitgelokt (sucked out) wordt door anderen en ook wordt toegestaan door die anderen.

Het is dus het gevolg van een interactie tussen persoonseigenschappen van de potentiële centrale persoon en (de behoeften van betrokkenen) in zijn omgeving. De persoon die de centrale rol vertolkt wordt dus als het ware ingezogen maar loopt ook de nodige risico’s want de wind kan plotseling uit een andere hoek komen waaien. Een bekend verschijnsel is dat van de ontkroonde leider die alle persoonlijke glans verliest zodra hij van zijn voetstuk is ‘gevallen’. Denk ook aan de ondernemer die aan zijn eigen succes ten onder gaat zodra het bedrijf groeit.

Bovengenoemd voorbeeld over ‘de goeroe’ op het congres is een mooie illustratie van het gemak en de snelheid waarop mensen ingezogen kunnen raken in een bepaald sociaal verband. De regels van het spel sluipen er in voordat je het weet. Belangrijk hierbij is wel dat het in het voorbeeld van het congres het best functioneel was! Dat het zo gaat hoeft niet verkeerd te zijn! Het bespaarde bijvoorbeeld enig (moeizaam?) overleg… Of de keuze van het restaurant in bovengenoemd voorbeeld uiteindelijk goed was, weet ik niet. De vraag wie er het meest aan het woord was tijdens het diner heb ik ook niet gesteld...

In mijn vorige blog betoogde ik dat leiderschap een mythe is, dat het een menselijke ‘uitvinding’ is en niet feitelijk en tastbaar bestaat. We kunnen echter niet ontkennen dat leiderschap diep verankerd is in ons denken en handelen. Onze macht en invloed leveren we maar wat graag in voor 'de illusie' dat we in veilige handen zijn, dat er voor ons gezorgd wordt en dat alles goed komt. Maar alhoewel er behoorlijk wat barstjes in het concept zitten moeten we niet vergeten dat leiderschap in veel gevallen een bruikbare oplossing is en zich ook in verschillende prettige gedaantes voor kan doen.

Het zou wat zijn als we bij alles met elkaar zouden moeten onderhandelen… Soms is het best prettig om iemand te volgen. Binnen DFG noemen we een gezonde functionele samenwerkingsrelatie: pluis. Zolang het samenspel leider-volger maar geen pathologische trekken gaat vertonen en een eigen leven gaat leiden, los van de functionaliteit en de oorspronkelijke bedoeling, is er geen vuiltje ( ik bedoel pluisje) aan de lucht. De samenwerking tussen leider en volger kan dus zeker ‘pluis’ zijn, al liggen er de nodige valkuilen op de loer en vereist het nogal wat van beide partijen. Het is op zich niet vreemd dat veel leiders uitglijden, ga er maar eens aan staan. Mijn conclusie is dus dat leiderschap niet toe is aan een faillissement en ook een algehele uitverkoop gelet op HNW zou wat mij betreft dus nog even op zich mogen laten wachten... Pluis of niet pluis: that’s the question!

Filmpje! Ter illustratie vorige blog!

Ik kwam dit filmpje tegen waarmee de kern van de boodschap van mijn blog grappig wordt geillustreerd

Leiderschap als mythe

Bij het opschonen van mijn stapels artikelen kwam ik een groen mapje tegen. Ik deed het mapje open en tot mijn verbazing zag ik een paar favoriete artikelen die ik al een tijdje niet meer had gezien. Ik realiseerde mij dat ik het mapje had teruggekregen van iemand die ik de artikelen had uitgeleend. Het mapje was ongeopend op de stapel terecht gekomen. Ik bladerde wat en tot mijn verbazing zag ik een artikel wat ik al een tijdje zocht. Het was een artikel van Gary Gemmill en Judith Oakley en de titel was ‘Leadership: an alienating Social Myth? (1992, Human Relations)’. Mijn verbazing ging al snel over in blijdschap daar ik de hoop had opgegeven het artikel ooit nog terug te vinden. Probleem was namelijk dat ik de titel en de auteurs niet meer helder voor de geest had, wat het zoeken op internet bemoeilijkte. Ik nam mij voor om het artikel snel te herlezen en herinnerde mij dat ik halverwege de jaren ’90 erg enthousiast was over deze tekst en dat het mijn denken over samenwerken binnen organisaties sterk heeft beïnvloed. Ik vroeg mij af of ik nu, ca 15 jaar later, nog steeds gegrepen zou worden… Ik kon mij herinneren dat de auteurs het thema leiderschap, dat meer dan ooit van grote relevantie lijkt te zijn in deze tijd, op een bijzondere wijze wisten te belichten. Ondertussen heb ik het artikel opnieuw gelezen en ben ik in staat om het enthousiasme van toen opnieuw te ervaren. Het gaat te ver om het goed leesbare maar ook wel wat abstracte, visionaire en prikkelende artikel even kort samen te vatten. Wellicht kan ik er een paar blogs aan besteden… Ik moest bij het lezen onder andere denken aan het volgende fenomeen:

Met enige regelmaat heb ik in mijn werk te maken met teams/medewerkers die soms (ernstige) klachten hebben over het functioneren van hun leidinggevende of breder: het management in hun organisatie. De onderliggende premisse is dat als de leidinggevende zijn/haar gedrag zou veranderen er een sterke verbetering in hun functioneren plaats zou vinden. Alhoewel ik mij best kan voorstellen dat sommige leidinggevenden beter kunnen functioneren en negatief invloed kunnen uitoefenen op het gedrag van hun medewerkers, kan ik mij niet altijd vinden in de veronderstelde causaliteit in het denken van die klagende medewerker(s).

Onderliggend ontstaat er bij mij een niet-pluis gevoel en dat zit hem vooral in het feit dat er in de klacht van de medewerker vaak iets van hulpeloosheid doorklinkt. Alsof de medewerkers niet in staat (meer) zijn om te zien welke alternatieven zij zelf hebben om hun eigen situatie en het daarmee gepaard gaande ongemak te hanteren. Alsof zij zelf geen verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen situatie. Als het management maar… dan zou al mijn ongemak als sneeuw voor de zon verdwijnen.

Aan de andere kant hoor ik leidinggevenden regelmatig klagen over het gebrek aan zelfstandigheid, initiatief en denkvermogen van hun medewerkers. En zo ontstaat er een patstelling waarin beide partijen elkaar van alles kunnen verwijten.

Zou het kunnen zijn dat er een soort van magische interactie ontstaat zodra er een impliciete of openlijke afspraak geldt waarin de één leidt en de ander volgt? De interactie ontstaat door aangeleerde scripts: een script is vergelijkbaar met ‘de tekst’ die een toneelspeler in een bepaalde rol heeft. De volger gedraagt zich vaak conform de volg-scripts en de leider volgens de leider-scripts… Ter verduidelijking chargeer ik gemakshalve: zet iemand in een leidersrol en hij gaat ‘rennen’, ‘iets regelen voor een ander’ of zeggen wat een ander moet doen of laten. Zet iemand in de volgersrol en hij gaat ‘in de afwachtstand’, doet braaf wat zijn leidinggevende vraagt (of juist niet omdat zijn leidinggevende het vraagt) en beweegt zich binnen de lijntjes die van bovenaf zijn bepaald.

Gemmill en Oakley stellen dat allerlei overtuigingen over leiderschap (we hebben een sterk leider nodig die er voor zorgt dat ons niets kan gebeuren!) afleidt van wat er in een sociaal systeem, zoals een organisatie of een team, werkelijk aan de hand is. Zolang er een diepe overtuiging is dat gebrek aan goed leiderschap de oorzaak is van disfunctioneren, is het niet nodig om naar andere aspecten van het sociale systeem te kijken (die complexer zijn en vaak pijnlijk). Leiderschap dus als een mythe: een verhaal waar iedereen in gelooft maar wat in essentie een sprookje betreft..….

‘’Had ik maar iemand om van te houden, twee zachte armen om me heen, die mijijjij altijd beschermen zouden, ik voel me zo verdomd alleen’’, zong Ciske d
e Rat. Ja: het is prachtig als er iemand is die voor je zorgt en onveiligheid buiten de deur weet te houden. Voor een gezonde ontwikkeling van kinderen is het een voorwaarde en ook als we wat ouder zijn, blijft het een aantrekkelijke gedachte. Nog belangrijker is het om op eigen benen te kunnen staan en je eigen leven ter hand te nemen. De leiderschapsmythe heeft een functie om een deel van de werkelijkheid te ontkennen en wat mij zo aanspreekt in het artikel van Gemmill en Oakley is dat zij deze ballon weten door te prikken. De auteurs pleiten voor het actiever zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen die niet vergiftigd zijn met de leiderschapsmythe en geven aan dat het de kunst is om te leren om ongemak in samenwerkingsrelaties als een gegeven te beschouwen en deze op een gezonde manier te hanteren.

Wordt vervolgd in mijn volgende blog!