Een huwelijk tussen DLO en HNW?

Op het moment dat ik bezig ben met het schrijven van een nieuwe blog krijg ik onderstaande  tweets binnen van Kim Castenmiller, zij is één van de mensen die in mijn ogen voorop loopt in het Nieuwe Werken. Als workshopbegeleider is zij aanwezig bij 'De week van de Inspiratie', georganiseerd door het ICT-Centrum van de Belastingdienst. Haar tweets zijn de perfecte aansluiting op de boodschap van mijn blog die gaat over een column in de Intermediair uit 1994 over de Lerende Organisatie die ik samen met Jorrit van der Togt geschreven heb.

Quote: Conclusie voor organisaties: weg met de strategieën die gaan over 'first time right', 'in een keer goed' etc :) #wvdi

Quote: De essentie tot nu toe: verwacht fouten, koester ze (ook als je klant ermee komt), leer ervan en bereik daarmee topprestaties! #wvdi

Het valt mij op en ik vind het zelfs zeer frappant hoe duidelijk er een verband gelegd kan worden tussen Het Nieuwe Werken en de Lerende Organisatie. Als ik de wereld van nu vergelijk met de wereld van toen is er van een aantal verschillen één belangrijk verschil dat echt opvalt: de vergaande digitalisering. De technische mogelijkheden die er zijn om het leren tussen mensen en het samenwerken op afstand te vergemakkelijken zijn fantastisch! Konden wij toen ook maar enigszins vermoeden dat de wereld er anno 2011 uit zou zien als nu? De ideeënwereld achter de Lerende Organisatie is volgens mij een perfecte aanvulling op het Nieuwe Werken. Hieronder een aantal fragmenten uit de genoemde column!

De functionele organisatie waarbij volgens ‘het boekje’ en dus voorspelbaar, gecontroleerd en efficiënt  wordt gewerkt, waarin hiërarchie de dominante beheersingsvorm is, waarin het een ongeschreven regel is niet teveel van de regels af te wijken, is aan revisie toe, zo wordt alom geroepen. Immers functionele organisaties zijn in één ding heel erg slecht, namelijk in zich aanpassen aan (snel) veranderende omstandigheden.

Functionele organisaties ontstaan maar al te vaak vanuit de gedachte dat medewerkers precies verteld moet worden wat ze moeten doen en hoe ze zich daartoe dienen te gedragen. Het uiteindelijke gevolg is een verschijnsel dat binnen de psychologie ook wel wordt aangeduid als aangeleerde hulpeloosheid.

Een proef met dieren ter illustratie. Twee groepen honden werden in één van de twee kooien A en B geplaatst. In kooi A bevond zich een hek waarover de honden heen konden springen, in kooi  B niet. In beide kooien werd regelmatig een luide piep ten gehore gebracht, waarna een stroomstoot volgde. De honden in kooi A leerden al snel over het hek heen te springen om de stroomstoot te vermijden, de honden in kooi B ondergingen na verloop van tijd gelaten de stroomstoten. Na enige tijd werden de honden van kooi gewisseld. Wat bleek? De honden die niet hadden geleerd om over het hek te springen kwamen ook nu niet op de gedachte te springen. Ondanks het feit dat er wel een uitweg was, ondergingen zij de stroomstoten nog steeds gelaten; aangeleerde hulpeloosheid.

Het verschijnsel aangeleerde hulpeloosheid is door de psycholoog Martin Seligman (1975)  uitvoerig bij mensen onderzocht. Hij ontdekte dat ook mensen die zich langdurig in een situatie bevinden waarin zij het gevoel hebben geen controle uit te kunnen oefenen op hun omgeving, geneigd zijn om deze machteloosheid te aanvaarden. Nieuwe initiatieven en negatieve prikkels worden vervolgens beantwoord met een vertrouwde dosis passiviteit.

Organisaties die met bovengenoemde symptomen kampen worden door INSEAD hoogleraar en psycho-analyticus Manfred Kets de Vries niet voor niets aangeduid met de term depressieve organisaties. Depressieve functionele organisaties onderscheiden zich van andere organisaties door een gebrek aan vertrouwen, extreem conservatisme en er heerst een sfeer van doelloosheid en passiviteit (Kets de Vries, 1991). En dat terwijl de onzekerheid over wat morgen moet gebeuren toeneemt...

.... Organisatie(units) moeten ondernemender worden en dus een hogere slagkracht en adaptiviteit gaan vertonen en dit alles met een ‘low cost drive’. Dit heeft natuurlijk de nodige gevolgen voor het gewenste gedrag van medewerkers, managers en de teams waarin zij samenwerken. In tegenstelling  tot de ‘command en controlecultuur’ dienen zij verantwoordelijkheid te dragen en een maximale flexibiliteit te waarborgen. Hiermee is het concept van de lerende organisatie een feit geworden….

De lerende organisatie is een radicale breuk met de functionele organisatie. In plaats van efficiency en beheersing: doelgericht experimenteren op alle managementniveau’s en het maken van ‘intelligente’ kleine fouten. In plaats van volgens het boekje werken: constructief van mening verschillen en fouten durven toegeven. In plaats van stapsgewijze veranderingen: continue veranderingen. In plaats van besluitvorming op basis van hiërarchie: besluitvorming na constructieve dialoog. Het concept van de lerende organisatie is cola over de vastgeroeste bouten van de risicomijdende functionele organisatie….

Dit realiseren is echter geen gemakkelijke opgave. Het vereist volgens Senge (1990), een verandering van denken, waarbij mensen naar het geheel van de business moeten kijken en niet naar de deelproblemen waar zij in hun positie voor staan.

Tevens zou een ieder er naar moeten streven om eigen talenten te ontwikkelen, ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van het geheel  en zou een ieder gemotiveerd moeten zijn om eigen, persoonsbepaalde, mentale modellen te toetsen. Explicitering van persoonlijke visies is noodzakelijk om tot een gemeenschappelijke visie te komen. Tot slot is het van belang dat een team het vermogen bezit om te leren, gemeenschappelijke reflectie is een ‘must’.

Dit alles zou een permanente aandacht moeten gaan krijgen binnen iedere zichzelf respecterende organisatie.

Need I say More? 

Goed Vertrouwen?

Vertrouwen... In het alledaagse contact is het een beladen term en blijft het meestal onbesproken. Op het moment dat het V-woord uitgesproken wordt, dan is er vaak wat aan de hand. Ik ‘vertrouw mijn mensen’, hoor ik menig manager wel eens zeggen, ‘ze krijgen alle ruimte…’  en dan vervolgen ze vaak ‘maar oh wee als ze mij belazeren dan hebben ze een slechte aan mij…’ Sommigen zeggen dit er netjes achter aan en anderen hoor ik het denken…   Bij sommige organisaties waar ik kom, loop ik het risico met pek en veren de straat opgeschopt te worden als ik zou adviseren om uit te gaan van vertrouwen. Ok, ik geef het toe, dit zijn vooral de traditionele bedrijven waar het kat-en-muis-spel met de paplepel is ingegoten. Maar toch: het V-woord is een beladen term. Al weer behoorlijk wat jaren geleden sprak ik met Jorrit (vriend, Shell, toen HRM-specialist, nu manager). Hij vertelde me dat ‘trust’ een belangrijke trend zou gaan worden.  Ik keek hem wat wazig aan, nam nog een slok van m’n drankje en besloot er niet echt op door te vragen. Achteraf realiseer ik mij dat mijn sceptische reactie te maken had met een bepaalde allergie die ik bij het woord vertrouwen heb. Het is zo makkelijk gezegd… ‘Keep on dreaming Jorrit’, dacht ik dus, maar ik zei het niet hardop. 

Jorrit werkte toen nog in Amerika en ik dacht dat het ‘trust’-virus niet zou overwaaien. Wat schetst mijn verbazing de afgelopen tijd: 'Management door Vertrouwen' lijkt zowaar een trend te worden! Ik kom het woord veel tegen en de term wordt onder andere omarmd door de voorvechters van Het Nieuwe Werken. Uitgangspunt is om medewerkers de ruimte te geven. Stop met sturen op control. Schets de doelstellingen en laat medewerkers op eigen kracht en naar eigen taakinvulling onafhankelijk van tijd en plaats tot realisatie van die doelen komen... Ook in overheidsland zie ik dat menig controlerende instantie richting de burger veel meer uit wil gaan van vertrouwen. Horizontaal Toezicht in plaats van Verticaal… Repressie werkt niet en is eigenlijk alleen maar nodig bij een relatief klein deel van de bevolking. Het mensbeeld is dus (in eerste instantie) positief: de meeste mensen houden zich als vanzelf aan de regels en hebben dus blijkbaar een redelijk goed werkende innerlijke alarmbel. 

We weten dat vertrouwen (onvoorwaardelijke steun, liefde) een belangrijke factor is voor (opgroeiende) mensen. Weten dat iemand je door dik en dun steunt, maakt sterk. Het is een voorwaarde voor effectieve samenwerking. Dankzij vertrouwen komen mensen tot wasdom. Het is niet zo moeilijk om tot de conclusie te komen dat vertrouwen geven dus een belangrijk middel kan zijn. En toch ligt het volgens mij allemaal nog niet zo eenvoudig. Te vaak heb ik ook te maken met mensen die wantrouwig zijn waarbij het wantrouwen sterk is verankerd in hun persoonlijkheid. Soms hebben mensen een vervelende ervaring achter de rug binnen de organisatie waar zij werken waardoor zij erg op hun hoede zijn. Ik kan ze soms ook geen ongelijk geven, het is niet altijd even veilig om te zeggen wat je denkt, helaas. Is het niet juist een kwaliteit om goed in te schatten wanneer je wel en wanneer je niet je vertrouwen geeft? 

DFG, mijn eigen organisatie is de afgelopen 10 jaar gebouwd op het fundament van vertrouwen: ‘shared leadership’. Maar om nou te zeggen dat ik nooit het vertrouwen even kwijt ben? Ik kan ook al niet zeggen dat er altijd sprake is van een perfecte harmonie. Het gaat wel eens mis en misschien is dat vooral wat mij rondom het thema 'vertrouwen' boeit. Wat gebeurt er als het mis gaat? Is het dan afgelopen met het vertrouwen en is de relatie niet meer te repareren? Halen we dan toch maar weer het oude repressiemiddel en controlewapen uit de kast? Laten we onze frustratie en argwaan opnieuw regeren? In sommige situaties wel en dan loopt het stroef. In andere situaties lukt het om te accepteren dat dit er bij hoort en dat het er om gaat dat je met elkaar er over in gesprek kunt zijn.  

Binnen DFG is een belangrijk woord dat we in onze eigen samenwerking gebruiken en ook vaak inbrengen in coachings en trainingen het woordje ‘pluis’. Het is pluis of niet pluis in een samenwerkingsverband. Hoe weet je dat dan? is de vraag . Het antwoord luidt: dat weet je vaak intuïtief… Het is het domein van de onderbuik.  Als het ‘niet pluis’ is dan hebben wij mensen grote moeite om de relatie om te buigen vanwege allerlei persoonlijke programmeerfoutjes in ons systeem die juist extra voelbaar worden op het moment dat we het even niet weten en/of gespannen raken. Als het niet pluis is, is één van de stelregels dat je vertraagt en het onderbuikgevoel actief toetst. Meer vertrouwen geven en denken dat het dan vanzelf allemaal goed komt is dan linke soep wat meestal eindigt in 'zie-je-wel-ik wist-het-maar-nu-is-het-te-laat'.

Vertrouwen manifesteert zich op het niveau van de beleving, het is niet tastbaar of zichtbaar. Daarnaast is de mate van vertrouwen iets wat 'is' en aan fluctuatie onderhevig. Kenwyn Smith en David Berg maken het in hun boek Paradoxes of Grouplife lekker ingewikkeld en zien vertouwen als een paradox: it is only through trusting that trust is build… Je kunt pas vertrouwen als er vertrouwen is… Vertrouwen is dus niet zo één-dimensionaal (het is niet ‘te geef’ of ‘te krijg’). De gedachte dat het voor organisaties een kwestie is van stoppen met ‘command en control’ werkt slechts ten dele. Vertrouwen dwing je niet af en is maatwerk. 

Als er iets mis gaat in een samenwerkingsrelatie, vaak begint het met iets kleins, een misverstand, uit elkaar lopende verwachtingen... dan loopt het vertrouwen risico. Juist dan wordt het boeiend: blijf je bij elkaar en zoek je naar een weg of gaat de handdoek in de ring, neem je afscheid of haak je (mentaal) af? Het komt er op neer dat partijen in staat zijn om op metaniveau in gesprek te gaan en te onderzoeken welke onderliggende dilemma’s en patronen in de weg zitten… 

Het is voor iedere leidinggevende en medewerker daarom niet verkeerd om de onderbuik af en toe eens te raadplegen en pas daarna te kijken of vertrouwen geven een optie is. Het kan ook geen kwaad om de eigen persoonlijke voorkeur te onderzoeken. Hoe komt het dat je soms uitgaat van het negatieve en is dat wel terecht in 'deze' situatie? Doe je zelf wellicht iets onhandigs waardoor je het gedrag van de ander uitlokt en je van lieverlee samen aan het dansen bent op de verkeerde muziek?

Misschien ontstond mijn allergische reactie wel omdat vertrouwen (iets wat ik ook vaak zag bij Zelfsturing) voor een groep drukke managers de gelegenheid kan zijn om te zeggen: ik laat los tot het tegendeel bewezen is. Mijn onderbuik gaat dan knorren en mijn alarmbel gaat dan af. Volgens mij is dat nou net niet de essentie. Het gaat om Goed Vertrouwen!

Een Minimax Blog

Afgelopen dinsdagavond had ik weer een blog-moment! Inspiratie! Eureka! Ik sprintte naar mijn werkkamer en ging op zoek in de duistere catacomben van mijn computer op zoek naar oude artikelen waarvan ik mij het bestaan ineens weer realiseerde. Ik wist dat ik mij in de jaren ‘90 ernstig had verdiept in alles wat met de Lerende Organisatie te maken had. Daarbij had ik de verbinding gemaakt met de aard van de motivatie van mensen binnen organisaties: extrinsieke en intrinsieke motivatie. Ik had er behoorlijk wat over opgeschreven. Uiteindelijk heb ik er helaas nooit wat mee gedaan.

Mijn ‘eureka’ werd hoogstwaarschijnlijk ingegeven door een gesprek die dag, samen met collega Arienne in het kader van een door ons te begeleiden managementconferentie. Een belangrijke speerpunt voor de directeuren is het thema ‘zingeving’ en in het gesprek ging het er kortweg over waar mensen zich door kunnen laten (af)leiden. Mijn collega Arienne gaf aan dat zingeving iets persoonlijks is en vaak irrationeel en daarom moeilijk te sturen van bovenaf. Zo kan het zomaar gebeuren dat mensen zich keer op keer bezig houden met zaken die hen persoonlijk raken. Dat is ook zingeving omdat het voor hen veel betekenis heeft, hoe klein of pietluttig in de ogen van anderen dat ook mag zijn…

We stapten over naar een ander onderwerp maar ik zag dat er wat gebeurde aan tafel en in mijn brein is er blijkbaar nog iets door blijven malen… Hoe komt het toch dat mensen niet constant vanuit passie leven en energie ervaren bij wat ze doen? Hoe moeilijk is het om ergens voor te gaan? Wat maakt dat het zo lastig is voor organisaties om medewerkers te motiveren? Helpt het om medewerkers vertrouwen te geven en de ruimte te geven om een eigen werkindeling te maken onafhankelijk van tijd en plaats? Hoe komt het toch dat initiatieven vaak niet van de grond komen ondanks al het enthousiasme waarmee ze vaak ontvangen worden? Hier moest ik toch wat zinnigs over kunnen zeggen?

Ik realiseerde mij die dinsdagavond dus plotseling dat ik nog wat had liggen wat relevant zou kunnen zijn en wilde met behulp daarvan graag een blog gaan schrijven. Het was echter al 23.00 uur en toen ik gevonden had wat ik zocht, realiseerde ik mij ook dat ik de volgende dag weer een hoop te doen had, moe was van de drukke dag en misschien beter kon gaan slapen. Enigszins teleurgesteld, ging ik toch maar naar bed.

Ook voor de dagen er na bleek het nauwelijks mogelijk om aan mn blog te werken… Gevolg: hier zit ik dan, zondagavond, de kinderen (eindelijk) op bed, in een benauwde studeerkamer… Daar waar ik dinsdagavond nog bruiste van enthousiasme voelt het nu toch wel een beetje als ‘een afspraak’ met mezelf. Het puntje ‘blog intrinsieke motivatie’ staat op mijn to-do lijstje (matige prioriteit, zondagavond af)… In mijn achterhoofd speelt mede het probleem dat ook deze week weer van alles op de agenda staat en een aantal dingen de komende dagen af moeten… Het zou misschien verstandig zijn om daar nu al mee te beginnen, dan voorkom ik de nodige stress… What to do? Met de onopgeloste innerlijke tweestrijd ga ik dan toch maar aan de slag met mijn blog… en er komt nog een derde stemmetje bij die zegt: wel vanavond af graag…! Ik besluit om eerst maar eens te gaan lezen.

Al lezende kom ik tot de ontdekking dat er bij mij, bij het schrijven van deze blog, een verschuiving heeft plaats gevonden van intrinsiek naar extrinsiek. Daar waar ik afgelopen dinsdagavond nog vanuit een impuls handelde en het als vanzelf in de vingers zat, is er nu een andere motivatie om de blog te schrijven. Ik merk ook dat de inspiratie maar niet wil komen. Dan maar stug doorgaan: zit, lees, schrijf en ga door tot het af is! Daarnaast voel ik nu ook de mij oh-zo bekende neiging om mezelf de nodige druk op te leggen… Mensen die het lezen moeten het wel leuk vinden en/of goed vinden! Schrijf ik dit blog nog wel voor mezelf vraag ik mij af? Ik ploeter door in de benauwde studeerkamer en zie de tijd doortikken. Een paar alinea’s in ruim een uur is nog niet echt veel… maar genoeg om toch nog maar even door te gaan. Waar is de inspiratie van afgelopen dinsdag gebleven?

Bij het doorlezen van de informatie zie ik onder andere (Deci & Ryan, Amabile) iets over deadlines en korte termijn doelen, dat schijnt negatief te werken voor je intrinsieke motivatie… Kruglanski en collega’s (1977) ontdekten de ‘minimax theorie’,  welke inhoudt dat mensen die vanuit een extrinsiek bepaalde motivatie hun taak vervullen (ik doe het omdat het moet) geneigd zijn om een ‘minimax strategie’ te ontwikkelen, wat wil zeggen dat ze er naar streven om zo weinig mogelijk te doen voor een zo hoog mogelijke beloning.

Teresa Amabile (1983) ontwikkelde de Intrinsieke Motivatie Hypothese van Creativiteit. Hierin stelt zij dat intrinsieke motivatie creativiteit bevordert en dat extrinsieke motivatie creativiteit afremt. Een voorwaarde voor creativiteit is dat mensen intrinsiek gemotiveerd moeten zijn…

Joepie! Ik voel de adrenaline weer stijgen… Ik kan het bijna niet geloven… Mijn blog is af…!

Amabile, T.M., The social psychology of creativity, New York: Springer Verlag, 1983.

Deci, E.L., en Ryan, R.M., Intrinsic motivation and self-determination in human behaviour, New York and London: Plenum Press, 1985.

Kruglanski, A.W., Stein, C., en Riter, A., Contingencies of exogenous reward and task performance: on the minimax principle in instrumental behavior, Journal of Applied Social Psycholgy, no. 7, 1977.