Laatst in een kort gesprekje met een leidinggevende hoorde ik mijzelf zeggen ‘soms moet je als coach opletten dat je niet onbedoeld de situatie verergert’. Hij vroeg mij wat ik bedoelde waarna ik probeerde hem uit te leggen dat het altijd van belang is om als coach de samenwerkingsrelatie tussen medewerker en leidinggevende in je achterhoofd te houden. Daar moet verandering bestendigd worden. Door alleen in gesprek te zijn met de medewerker loop je het risico dat de afstand tussen leidinggevende en medewerker juist groter wordt. Als coach word je dan een bliksemafleider. Laat ik een voorbeeld noemen:
Henk is gedemoraliseerd en loopt al een tijdje met zijn ziel onder zijn arm. In het team waarin hij functioneert ergert hij zich aan het amateurisme en het bedenkelijke arbeidsethos van collega’s. In het begin kon hij het nog van zich af zetten maar langzaam maar zeker heeft hij de neiging om fel te reageren op allerlei zaken die in zijn ogen niet lekker lopen. Dit gedrag leidt er toe dat collega’s zich steeds meer aan hem storen en hem ook links laten liggen.
Als hij zich tijdens vergaderingen weer niet kan inhouden en de sfeer bederft, grijpt zijn baas in en spreekt hem in een tweegesprek aan op zijn gedrag. Hij geeft aan dat hij ziet dat Henk niet lekker in zijn vel lijkt te zitten en geeft hem de mogelijkheid om zich te ontwikkelen door middel van een coachingstraject. Alhoewel Henk erkent dat hij op dit moment niet handig opereert en vast loopt, heeft hij ook het gevoel dat het nu net lijkt alsof het aan hem ligt terwijl hij juist de misstanden bespreekbaar wil maken… Tijdens de intake van het coachingstraject wordt al snel duidelijk dat Henk zich op geen enkele manier begrepen voelt. In het gesprek blijkt dat hij er eigenlijk alleen maar zit omdat het van de baas ‘moet’.
Daarnaast is hij wantrouwend, hij wil niet dat de inhoud van de gesprekken gedeeld wordt met zijn baas. Tijdens het gesprek maakt Henk een gespannen indruk. De coach suggereert dat het van belang kan zijn om hier iets mee te doen en er aan te werken, de kans is anders groot dat hij er aan onderdoor gaat. Met tegenzin besluit hij om een poging te wagen. De coach gaat aan de slag en bouwt gedurende het traject een goede band op met Henk. Gewerkt wordt aan het beïnvloedend vermogen van Henk en het omgaan met eigen emoties wordt onderzocht en aangepakt. De gesprekken lopen prima, Henk stelt zich open en probeert er uit te halen wat er in zit maar zodra de situatie op het werk ter sprake komt dan ‘is er niets goed’. Henk geeft aan de gesprekken prettig te vinden en er veel van te leren maar er lijkt op de werkplek weinig te veranderen. Sterker nog, de situatie verslechterd. Met zijn baas heeft hij weinig tot geen contact over het coachtraject ‘die begrijpt mij toch niet’. Als de coach Henk stimuleert om in gesprek te gaan met zijn baas dan geeft hij aan daar geen vertrouwen in te hebben.
Gedurende mijn loopbaan heb ik regelmatig in dit soort situaties gezeten. Vooral in open trainingen gebeurt het vaak dat iemand aan iets moet werken volgens zijn baas en daarom de training volgt. In alle jaren dat ik open trainingen heb mogen begeleiden is het één keer gebeurd dat baas en medewerker zich hadden aangemeld, de overige deelnemers stonden soms vreemd te kijken als hun onderlinge dynamiek zich met grote regelmaat ontvouwde.
Als coach kom je bijna altijd in een denkbeeldige driehoek terecht waarbij één van de hoofdrolspelers ontbreekt. De informatie die je krijgt is eenzijdig en het is soms maar de vraag of de diagnose klopt. Voordat je het weet zit je zelf in een lastige positie en is het moeilijk om een goed resultaat neer te zetten. Vanwege de vertrouwelijkheid van de gesprekken kun je de inhoud niet zo maar bespreken met belangrijke derden. Daarnaast loop je het risico dat je jezelf laat verleiden of misleiden door de coachee. Ik heb in mijn loopbaan helaas moeten constateren dat dit mij enkele keren is overkomen als coach. Als trainer durf ik te beweren dat de geschetste dynamiek eerder regel is dan uitzondering. Binnen trainingen is het vrijwel onmogelijk om de driehoek goed te managen.
Ondanks het feit dat je prima gesprekken voert of een prima training draait met tevredenheid van de deelnemers als resultaat, kan je de plank flink misslaan en blijkt de (financiële) inspanning uiteindelijk verspilde moeite.
Mijn advies aan opdrachtgevers/leidinggevenden is om hier notie van te nemen en te kiezen voor interventies die recht doen aan de situatie. Als het niet lukt om als leidinggevende iemand op het goede spoor te krijgen dan is er een mogelijkheid dat er in de wisselwerking iets mis gaat en dat die wisselwerking dus van belang kan zijn bij het inzetten van een veranderingstraject. Voor coaches en trainers is het zaak om alert te zijn en de manoeuvreerruimte optimaal te houden. Wees creatief en zoek naar mogelijkheden om wel in contact te treden met de leidinggevende zonder daarbij de vertrouwelijke relatie op het spel te zetten. De kans op succes wordt hiermee mijns inziens groter.
Voor Henk, voor zijn coach en zijn leidinggevende is het essentieel dat zij gedrieën om tafel komen te zitten. It takes 3…!
