In een overtuigend artikel in de New York Times koppen de gerenommeerde hoogleraren Jeffrey Pfeffer en Robert Sutton:‘trust the evidence, not your instincts’. Zij betogen dat er binnen organisaties veel besluiten worden genomen of gebruiken zijn waarvan wetenschappelijk onomstotelijk is aangetoond dat ze niet werken of op z’n minst een aantal negatieve bijwerkingen hebben.
Hoe komt het toch dat wetenschappelijk bewijs vaak wordt genegeerd? Er zijn volgens mij meerdere antwoorden mogelijk. Zo zijn Wetenschap en Praktijk twee op zichzelf staande werelden. Uit de enorme stapels wetenschappelijke artikelen en boeken is het moeilijk kiezen voor de leek maar ook voor de groep goed opgeleide professionals. Wie leest er vandaag de dag nog regelmatig (actuele) wetenschappelijke artikelen? Daarnaast slagen de meeste wetenschappers vanuit hun ivoren toren er niet of nauwelijks in, hun boodschap te vertalen naar de weerbarstige praktijk. Een derde reden is dat menig managementconsultant, trainer, coach en andere ‘vertaler’ regelmatig lijdt aan een vorm van zelfoverschatting. Deze beroepsgroep, die een belangrijke brugfunctie heeft tussen wetenschap en praktijk, dient zeker in de spiegel te kijken. Is hun gedrag en advies evidence based? Zij zouden immers wat dichter bij de kennis-bron moeten staan. De wereld van organisatie-hulpverleners is enorm versnipperd, laat staan dat er een eenduidige lijn is met de (management)wetenschap.
Resultaten van wetenschappelijk onderzoek kunnen zeker passend en inzichtgevend zijn. Helaas zijn veel problemen stroperig, hardnekkig en ronduit ingewikkeld. De behoefte van veel managers aan ‘quick fixes’ en ‘miracle cures’ is juist in dit soort situaties vaak hoog. Er is vaak geen tijd om alles rustig te overzien en te doorvoelen en er wordt dan tot actie over gegaan. De probleemoplossing wordt bijvoorbeeld uitbesteed aan een derde partij. Deze partij wil maar al te graag ‘helpen’, gelooft in zichzelf en in zijn methode want dit heeft tenslotte elders ook gewerkt. Hulpvrager, gevoed door hulpgever, creëert vervolgens een tijdelijke illusie: ‘het gaat goed komen’ maar de vraag is of deze door hoop ingegeven visie op het probleem, gestoeld is op realisme. Het punt is vaak dat in de samenwerkingsrelatie er vaak geen ruimte is voor onzekerheid en niet-weten. De opdrachtgever wil een oplossing en heeft geen behoefte aan een onzekere opdrachtnemer die het ook niet weet. Het effect is vaak dat er doorgeploeterd wordt met meer van hetzelfde. Bij het uitblijven van resultaat krijgen gevoelens van machteloosheid en teleurstelling dan de overhand en krijgt er vaak achteraf één partij de schuld van het falen.
Pfeffer en Sutton pleiten voor evidence based management. Ik sluit me graag aan bij deze denkers die ik hoog heb zitten, maar ben bang dat er ook een risico is. Wetenschappelijk bewijs is niet zalig makend en vaak verkregen onder specifieke omstandigheden. Er is altijd sprake van een situatie waarin er een vertaalslag gemaakt moet worden door mensen. Vertaalfouten liggen op de loer. Iedere situatie heeft unieke kanten. Daarnaast is de vercommercialisering van de wetenschap verontrustend...
Manfred Kets de Vries die wat meer vanuit een diepte-psychologisch perspectief redeneert gooit nog wat extra olie op het vuur: ‘ogenschijnlijk rationele verklaringen voor bepaalde beslissingen blijken dikwijls klinkklare nonsens, rationalisaties die achteraf zijn gefabriceerd om te verklaren hoe intrapsychische thema’s zijn overgeheveld naar de externe realiteit’. Onbewuste persoonlijke drijfveren van alle betrokkenen maken het nagenoeg onmogelijk om goed na te denken en dus ‘evidence based’ te handelen. In zijn boek “Sex, Money, Happiness en Death” beschrijft Kets de Vries op een mooie manier hoe hij zelf opereert tussen de academische wereld en de ‘echte’ wereld en tracht om op zijn manier een brug te slaan en met zijn positie worstelt.
Managementdenkers zoals Pfeffer en Sutton kunnen wellicht lering trekken uit de verwikkelingen die er momenteel in psychologen-land zijn rondom het evidence based (be)handelen. Wie kan het er mee oneens zijn dat het handelen van behandelaars gedragen wordt door wetenschappelijk bewijs in de vorm van duidelijke protocollen? Maar wat is ‘evidence’? Wat werkt bij welk type probleem? Hoe meten we effect? Hoe tonen we aan dat iets wat moeilijk meetbaar is wel kan werken? Tenslotte hoe zorgen we dat de beroepsgroep ook gaat werken conform de ‘werkende’ receptuur? Los van onderliggende complexiteit is het moeilijk om tot een afgewogen oordeel te komen in een politiek krachtenspel met allerlei machtsblokken.
Tijdens mijn opleiding Systemische Psychotherapie (ISP, Jos Truyens) ligt de aandacht regelmatig bij stagnaties in veranderprocessen. Daar waar beproefde recepten niet werken is het van belang om van de behandeling af te kunnen wijken en iets anders te proberen. Daar loopt het vaak mank. Kortom: gebruik maken van ‘evidence based’ kennis en receptuur lijkt mij een must zolang er niet op de automatische piloot wordt gevlogen. De piloten in een samenwerkingsrelatie zullen altijd zelf moeten blijven nadenken en dat gaat als ik de wetenschap moet geloven veelal intuïtief, onbewust en instinctief… Ik zou dus zeggen trust the evidence and your instinct. Laten we ophouden met te denken dat ieder probleem oplosbaar is en er altijd een (wetenschappelijke) oplossing voor handen is.
Mijn advies voor iedere manager die te maken heeft met stagnerende, hardnekkige en complexe vraagstukken, waarbij de ‘last’ aanzienlijk is: wantrouw een ieder die roept dat met methode x of y het probleem kan worden opgelost. Ga niet over één nacht ijs en zoek vooral naar mogelijkheden om het perspectief op het probleem te belichten en te verbreden. Aan de andere kant: degene die als derde partij wordt gevraagd om ‘hulp te verlenen’ dient zich niet te gemakkelijk te laten verleiden om een beproefd medicijn te presenteren maar op ‘zijn handen te gaan zitten’. Tot mijn grote schrik moet ik nu bekennen dat deze tips (nog) niet evidence based zijn!
Geen opmerkingen:
Een reactie posten